Cuatro errores. Una causa.

Los cuatro errores clásicos de la negociación no se cometen en la mesa. Se cometen semanas antes, en una hoja de cálculo.

El mes pasado, una vicepresidenta de cadena de suministro a quien llamaré Camila me mostró el acuerdo del que más orgullosa estaba este año. Su equipo había llevado a cabo una licitación competitiva exigente para un ensamble de válvulas certificado, le dijo al proveedor actual que su oferta de renovación "no era competitiva" y se levantó de la mesa.

Seis semanas después, la planta se detuvo.

El proveedor actual había redirigido su capacidad a un cliente que sí le dijo que sí. Resultó que los demás oferentes nunca habían sido calificados para la certificación. La verdadera alternativa de Camila era un pedido urgente al triple del precio y once días sin línea de producción.

Ella no perdió ese acuerdo en la mesa. Lo perdió el día en que alguien puso a ese proveedor en el cuadrante equivocado.

EL ARGUMENTO

Aquí está la cuestión. La literatura sobre negociación identifica cuatro errores clásicos: dejar valor sobre la mesa, conformarse con muy poco, aceptar un acuerdo peor que tu alternativa y rechazar un acuerdo mejor que tu alternativa. Los enseñamos como cuatro fallas separadas con cuatro remedios distintos.

En las negociaciones con proveedores, no son independientes. Los cuatro son síntomas de una sola enfermedad: malinterpretar el equilibrio de poder antes de sentarte a negociar. Si ubicas a un proveedor en la categoría equivocada, llegas con una evaluación equivocada de las alternativas de ambas partes, la lista equivocada de asuntos y la postura equivocada: táctica donde deberías estar creando valor, colaborativa donde deberías estar usando tu poder.

Los cuatro errores son, simplemente, las cuatro formas en que esa lectura equivocada se vuelve costosa.

EL MARCO

Dos preguntas permiten ubicar a cualquier proveedor. ¿Cuánto gastamos con él, en relación con todo lo que compramos? ¿Y qué tan complejos son el mercado y la negociación: cuántas alternativas calificadas existen, qué tan difícil es cambiar, cuánto nos necesita el proveedor?

La mayoría de las empresas hace este ejercicio una sola vez, por tipo de producto, y lo congela. Ahí empieza el problema. Las categorías no tienen que ver con lo que el artículo es. Tienen que ver con cuánto poder tiene cada parte, y el poder se mueve. Un producto básico pasa a ser Crítico en el trimestre en que se concentra la base de proveedores. Una pieza Crítica pasa a ser de Apalancamiento el día en que calificas una segunda fuente.

CUATRO ERRORES, UNA RAÍZ

Observa lo que pasa cuando el cuadrante es el equivocado.

Error 1, valor que se queda sobre la mesa.

Un proveedor Estratégico es tratado como si fuera de Apalancamiento. Compras lanza una RFP, recorta un seis por ciento el precio unitario y declara victoria. Programas conjuntos de reducción de costos, participación temprana en el diseño, herramental compartido: nada de eso llegó a entrar en la lista de asuntos. Reclamamos una pequeña porción de un pastel que nunca horneamos. Y un proveedor tratado como un producto básico se comporta como tal. Sus mejores ingenieros se van con los clientes que lo tratan como a un socio.

Error 2, conformarse con muy poco. 

Un proveedor de Apalancamiento es tratado como un socio. Abrimos con suavidad, o dejamos que ellos abran. Aceptamos la primera contraoferta. Aprobamos el aumento anual "para proteger la relación" y firmamos por tres años. En nuestras líneas de mayor gasto, eso es una fuga de margen que se acumula, porque cada renovación parte de una base inflada. La señal es sencilla: el proveedor dijo que sí rápido. En una categoría de Apalancamiento, un sí rápido significa que tu objetivo estaba mal.

Error 3, aceptar un acuerdo peor que tu alternativa.

Alguien en operaciones dice "no podemos cambiar". Nadie lo comprueba. Nos tragamos un aumento del doce por ciento cuando dos alternativas calificadas habrían entregado la misma especificación por menos. O es la relación de quince años, con productos desarrollados en conjunto y amistades reales, donde las condiciones se deterioran un poco en cada renovación y nadie hace las cuentas porque "no podemos perderlos". La inversión hundida se confunde con valor actual.

Error 4, rechazar un acuerdo mejor que tu alternativa. 

El error de Camila. Un proveedor Crítico es tratado como de Apalancamiento. Corremos un proceso competitivo en el que solo un proveedor está realmente calificado, perseguimos un precio que nadie más puede ofrecer y descubrimos cuál era realmente nuestra alternativa. Este es el error más costoso del portafolio, y no es un problema de margen. Es un problema de ingresos y de continuidad.

No puedes corregir en la mesa una categoría equivocada. Para entonces, todo lo que construiste sobre ella es ficción.

Fíjate en la asimetría. Los errores 1 y 2 provienen de sobreestimar el poder del proveedor. Cuestan margen, lo cual duele, pero se puede recuperar. El error 4 proviene de subestimarlo. Eso cuesta suministro, y una interrupción prolongada puede llevarse consigo una parte importante del EBITDA de un año. No todas las clasificaciones erróneas son igual de peligrosas, así que no repartas tu esfuerzo de diagnóstico de manera uniforme.

LA MITAD QUE NADIE DIBUJA

Pero esto es lo que la mayoría pasa por alto. Mientras tú ubicas al proveedor en tu matriz, el proveedor te está ubicando a ti en la suya. Dos preguntas determinan esa ubicación. ¿Qué tan grande es tu cuenta para ellos hoy? ¿Y qué tan atractivo eres mañana: estás creciendo, les abres un mercado nuevo, tu nombre les ayuda a ganar otros clientes?

Un mismo proveedor de Apalancamiento es fácil de anclar cuando eres su cliente principal y mucho más difícil cuando eres un error de redondeo en sus ventas. Un mismo proveedor Estratégico invertirá en la creación conjunta de valor cuando vea crecimiento en tu cuenta y protegerá su margen cuando no lo vea. Si lees solo tu lado de la matriz, sobreestimas tu poder en el primer caso y lo subestimas en el segundo.

El equilibrio de poder vive en la intersección.

INTÉNTALO

En el Canvas de Negociación®, este es el trabajo de los elementos 3 y 4, nuestro MAAN y el de ellos, y debe hacerse antes de que alguien toque la lista de asuntos. Cuatro movimientos para quien esté a cargo de tus negociaciones relevantes:

1. Haz de la categorización una puerta de control. Ninguna negociación relevante comienza hasta que el proveedor haya sido ubicado en ambos ejes y alguien ajeno al equipo de compras haya cuestionado esa ubicación.
2. Pregúntate qué tipo de cliente eres para ellos. Estima tu participación en sus ingresos y tu crecimiento a sus ojos. Calibra tus anclas y tus concesiones en consecuencia.
3. Pon a prueba cada "imposible cambiar". Cuantifica el costo de cambio y el tiempo necesario para calificar a un proveedor alterno. La mayoría de las etiquetas de Crítico no sobreviven al ejercicio. Las que sí lo hacen merecen un plan para construir la alternativa.
4. Alinea la postura con el cuadrante, en voz alta. Táctica para Apalancamiento y Adquisición. Creación de valor para Estratégico. Gestión de riesgos para Crítico. Di cuál estás aplicando antes de la primera llamada.

LA PREGUNTA REAL

Así que, antes de tu próxima negociación relevante, no te preguntes qué vas a ofrecer. Pregunta en qué cuadrante está el proveedor, en qué cuadrante estás tú para ellos y quién lo revisó por última vez.

Si la respuesta es "Compras, hace dos años, por tipo de producto", estás a punto de cometer uno de los cuatro errores.

Solo que todavía no sabes cuál.